很多人將中國制造競爭力下跌歸咎于勞動(dòng)力成本走高。如果這個(gè)邏輯正確，那德國和瑞士這種勞動(dòng)力成本奇高的國家早就不應(yīng)該有大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)了，這兩個(gè)國家勞動(dòng)力成本比美國都高出20%到30%，但恰恰是他們在制造業(yè)的金字塔頂端游刃有余。
多年前曾有位美國學(xué)者做過一個(gè)對比，發(fā)現(xiàn)當(dāng)時(shí)中國工廠的工人薪資不足美國工人的1/20，同時(shí)生活成本是美國的一半。當(dāng)美國工廠工人時(shí)薪23.32美元，另加雇主還要支付每小時(shí)8.47美元健康保險(xiǎn)時(shí)，中國工人的時(shí)薪只有1.36美元，社保成本未知。
以不足美國工人1/20的薪酬如何負(fù)擔(dān)接近美國1/2的生活成本？這種嚴(yán)重的分配不均讓中國工人薪酬上漲成為必然趨勢。到2014年，中國勞動(dòng)力成本已經(jīng)和美國的差距幾乎可以忽略，在美國每花費(fèi)1美元的勞動(dòng)力成本，在中國也大概需要96美分。這還并沒有考慮到物流成本。
很多人將中國制造競爭力下跌歸咎于勞動(dòng)力成本走高。如果這個(gè)邏輯正確，那德國和瑞士這種勞動(dòng)力成本奇高的國家早就不應(yīng)該有大規(guī)模工業(yè)生產(chǎn)了，這兩個(gè)國家勞動(dòng)力成本比美國都高出20%到30%，但恰恰是他們在制造業(yè)的金字塔頂端游刃有余。
令人細(xì)思極恐的是，借助高度自動(dòng)化和商業(yè)模式的改變，以后歐洲制造不僅會(huì)繼續(xù)把控高端精密技術(shù)生產(chǎn)，還可能收復(fù)勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)的部分江山。勞工價(jià)格本身對未來制造業(yè)而言，本身就已經(jīng)不再是決勝要素。
誰在反擊中國制造？
前段時(shí)間和一位中國企業(yè)家聊天，他在德國買了家高精機(jī)械企業(yè)，還在中國建了工廠，借力德國的技術(shù)和技師。私下里說到中國制造業(yè)的未來，他的觀點(diǎn)是，中國很多工廠的自動(dòng)化程度相當(dāng)高，甚至已經(jīng)實(shí)現(xiàn)“工業(yè)4.0”中的物聯(lián)網(wǎng)概念。但他反問說，若是從機(jī)床開始質(zhì)量就不行，即使實(shí)現(xiàn)了高度互聯(lián)，產(chǎn)出的產(chǎn)品質(zhì)量和性能能好得了么？說白了，“工業(yè)的母機(jī)”都不好，何談下游？
他說，以往中國制造講究“短平快”，中國工廠買中國制造的便宜機(jī)床，5年回收設(shè)備投入并賺錢，設(shè)備報(bào)廢直接更新。但這幾年開始，越來越多的中國廠家愿意買德國的機(jī)床，雖然價(jià)錢可能貴幾倍，但產(chǎn)品質(zhì)量得到提升，而且從機(jī)床的使用壽命來計(jì)算單位成本投資，反倒更合算。
成功的歐洲制造企業(yè)在反擊中國制造時(shí)，主要靠的是產(chǎn)品品質(zhì)和技術(shù)創(chuàng)新，還有一種不浮躁的心理。這種制造業(yè)的短板不僅體現(xiàn)在金字塔頂端。
制造業(yè)商業(yè)模式不斷創(chuàng)新，工業(yè)生產(chǎn)的高度自動(dòng)化，以及高附加值服務(wù)，讓各種類型的制造企業(yè)對廉價(jià)勞工的依賴都在減少。
1995年到2005年10年間，英國190年歷史的制鞋品牌Clarks關(guān)閉了所有在英國的工廠，生產(chǎn)基地全部轉(zhuǎn)移至海外，用第三方工廠。當(dāng)時(shí)這家企業(yè)聲稱將生產(chǎn)基地轉(zhuǎn)移到遠(yuǎn)東是生存下去的唯一路徑。
一二十年前，這樣的例子不勝枚舉。1949年由德國人創(chuàng)立的阿迪達(dá)斯品牌1993年就在德國關(guān)閉了最后一家工廠，徹底轉(zhuǎn)向亞洲制造，尤其是中國和越南。
還沒到30年，自動(dòng)化和機(jī)器人的技術(shù)進(jìn)步已經(jīng)讓阿迪可以將產(chǎn)品線搬回德國，回歸“德國制造”。
阿迪達(dá)斯正在德國建一個(gè)4600平方米的“機(jī)器人工廠”，起名“速度工廠”（Speed factory），他們的技術(shù)合作方也是一家德國科技公司。這家工廠只有160名工人，明年卻可以實(shí)現(xiàn)100萬雙鞋的年產(chǎn)能。他們很快將在美國建第二家機(jī)器人工廠，之后在歐洲各地還會(huì)陸續(xù)建成類似工廠。德國機(jī)器人鞋廠產(chǎn)出的阿迪運(yùn)動(dòng)鞋價(jià)格不會(huì)高于中國工廠。的確，阿迪達(dá)斯在亞洲的年產(chǎn)能3億雙鞋，相比而言目前德國工廠產(chǎn)量根本不足以取代亞洲的100萬工人的手工。但，也只是“暫時(shí)”不會(huì)取代而已。
阿迪達(dá)斯的老對手耐克也走的類似的遷徙之路。二三十年前耐克鞋廠先是建在日本，韓國和中國臺灣，之后轉(zhuǎn)移到中國，很快就變成了泰國，印度尼西亞和越南�，F(xiàn)在僅在印度尼西亞，耐克就有超過10萬工人，工廠都在貧困偏遠(yuǎn)的地區(qū)，這些工人一周工作六天，只有大概21美元薪水。
即使勞工廉價(jià)到如此地步，耐克也在嘗試做機(jī)器人工廠。因?yàn)閱渭兤磩诠こ杀�，是沒有底線可言的。
Zara改變的服裝企業(yè)模式
中歐國際工商學(xué)院院長Pedro Nueno之前對新浪財(cái)經(jīng)說：一家優(yōu)質(zhì)的制造業(yè)企業(yè)，勞工成本應(yīng)該只占約兩成，其他的成本包括原材料，物流，科技等。在中國生產(chǎn)，勞工成本或許低些，但物流成本很高。這種長供應(yīng)鏈生產(chǎn)模式已經(jīng)不能適應(yīng)當(dāng)今很多產(chǎn)業(yè)的需求了，從時(shí)尚產(chǎn)業(yè)到汽車產(chǎn)業(yè)都是如此。
以Zara這一全球風(fēng)靡的快時(shí)尚品牌為代表，他們從自行設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，大規(guī)模生產(chǎn)，到店鋪鋪貨整個(gè)過程只需要15天。甚至哈佛商業(yè)周刊都曾質(zhì)疑這種模式是否太瘋狂，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)以往的供應(yīng)鏈可以拉得很長，設(shè)計(jì)師通常有幾個(gè)月的時(shí)間來設(shè)計(jì)下一季的新款。雖然被質(zhì)疑如此，Zara依然是全球最有盈利能力的服裝企業(yè)之一，毛利率甚至可以達(dá)到同類企業(yè)的數(shù)倍。
更重要的是，Zara改變了服裝行業(yè)的商業(yè)模式，以創(chuàng)新能力和供應(yīng)鏈管理為制勝關(guān)鍵，廉價(jià)生產(chǎn)當(dāng)然重要，但沒有以往那么重要。這一點(diǎn)對中國制造的沖擊很大。“Zara們”選擇將工廠設(shè)在離終端銷售最近的地方，而不是最便宜的地方。因?yàn)榧僭O(shè)一個(gè)全球性服裝品牌生產(chǎn)基地都放在亞洲，那供應(yīng)鏈太長，存貨成本都遠(yuǎn)高于在勞動(dòng)力上省下的成本。
現(xiàn)在，越來越多的歐洲本地品牌開始重拾“歐洲制造”的概念。我看到一家名為“Caroll”的法國女裝品牌甚至在每條裙子商標(biāo)上都放一個(gè)顯著的夾頁，注明這條裙子是“法國制造”，并加注“我們選擇在法國制造這條裙子，支持法國紡織業(yè)，提供就業(yè)”。在現(xiàn)實(shí)操作中，這個(gè)品牌25%的產(chǎn)品在歐洲生產(chǎn)，11%在法國本土生產(chǎn)。
拋去法國人的民族情結(jié)不談，從商業(yè)邏輯而言，歐洲的現(xiàn)代紡織生產(chǎn)技藝也有近百年的歷史，十分成熟，產(chǎn)品質(zhì)量有保障。而且Caroll也是在選擇拉近工廠與終端市場的距離—在歐洲銷售的產(chǎn)品，大都在歐洲制造。這和Zara的商業(yè)邏輯切合。
高薪之下如何發(fā)展制造業(yè)
根據(jù)世界銀行的統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，在過去10年，歐洲僅有德國和瑞士的工業(yè)增加值占GDP比例沒有下跌：瑞士工業(yè)增加值占比GDP在過去20年都穩(wěn)定在18%到20%之間。德國則是23%，超過英國和法國工業(yè)增加值占GDP比例的兩倍。
所謂“去工業(yè)化”的概念，在這德國，瑞士，以及瑞典和奧地利都是不存在的。在歐洲，制造業(yè)板塊40%的工作都和服務(wù)產(chǎn)業(yè)相關(guān)，制造業(yè)的繁榮極大拉動(dòng)了服務(wù)產(chǎn)業(yè)。寶馬慕尼黑工廠引入一個(gè)人體力學(xué)隱形板凳，都是蘇黎世一個(gè)創(chuàng)業(yè)兩三年的公司的創(chuàng)造發(fā)明。
德國和瑞士算是全球最高薪酬的兩個(gè)國家，這其中，瑞士公司的挑戰(zhàn)更大，他們貨幣堅(jiān)挺，勞動(dòng)力短缺，監(jiān)管嚴(yán)格。但在工業(yè)領(lǐng)域占領(lǐng)高地的制勝法寶一直沒有發(fā)生變化：創(chuàng)新，生產(chǎn)效率以及高附加值服務(wù)。
有一家瑞士的管道生產(chǎn)商，他們工廠和總部都在瑞士，主營業(yè)務(wù)就是塑料管道。這個(gè)行業(yè)技術(shù)含量并不高，最強(qiáng)大的競爭對手都在中國。但這家瑞士管道廠以比中國制造高出一大截的價(jià)格，保證每年5%的純利潤率。秘訣在哪里？首先還是產(chǎn)品質(zhì)量，他們甚至保證管道50年不滲漏；其次，他們將管道這個(gè)低技術(shù)含量產(chǎn)品作為一個(gè)“解決方案”推出，針對不同類型的工廠和廠房，都量身定做符合產(chǎn)業(yè)需求的管道安裝方案，并在管道里裝感應(yīng)器，以對管道實(shí)現(xiàn)中央控制。這就讓普通的塑料管道變身成了高附加值的高科技產(chǎn)品。
就連“去工業(yè)化”最徹底的英國也在努力以“品質(zhì)”在制造業(yè)領(lǐng)域搶回點(diǎn)失地。
倫敦有一家?guī)资隁v史的手工自行車工坊Brompton，在過去幾十年，受到中國大陸和臺灣自行車廠商的沖擊，英國只有兩家自行車廠幸存。這家是幸存者之一，專業(yè)生產(chǎn)高端折疊自行車。至今，他們依然采用傳統(tǒng)“銅焊技術(shù)”及“學(xué)徒制”，但技術(shù)很先進(jìn)，是F1的飛輪儲能技術(shù)。如是產(chǎn)出的自行車起步價(jià)785英鎊，直到一兩千英鎊，甚至實(shí)現(xiàn)了自行車“定制生產(chǎn)”，顧客可以選擇各個(gè)部件的顏色和設(shè)計(jì)方案。之前他們的折疊自行車80%出口到44個(gè)市場，發(fā)展最好的市場就是德國和南韓。
這家工廠的勞工成本一點(diǎn)也不低，每名焊工年薪起步約3萬英鎊，需要培訓(xùn)至少18個(gè)月。工廠250名員工，創(chuàng)造2750萬英鎊年銷售額，去年稅前利潤200萬英鎊。他們準(zhǔn)備從明年開始大批量生產(chǎn)“電動(dòng)”折疊自行車，中國被列為重要出口目標(biāo)市場之一。
如Nueno所說：“作為優(yōu)質(zhì)的制造業(yè)企業(yè)，有自己的設(shè)計(jì)創(chuàng)新，他們完全有能力將工廠留在歐洲。”
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